Krankenhaus-Abläufe organisieren durch Lean Management: So verbessern Sie Abläufe und reduzieren Ineffizienzen im Krankenhaus
Optimierung Schnittstellen im Krankenhaus durch Lean Management, Sprechstundenplanung, Kommunikation und Personalführung für Kliniken
Tipps und Tricks für Chefärzte, Pflegedienstleiter, Krankenhaus-Management bzw. Geschäftsführung und alle Verantwortlichen in Kliniken
Lean hospital: Mit schlanken Abläufen und wenig Verschwendung im idealen Patientenfluss in Ihrem Krankenhaus bzw. Klinik
Was bedeutet der lean hospital Ansatz für ein Krankenhaus?
Der steigende Kosten- und Wettbewerbsdruck im Krankenhausmarkt erfordert neue Ansätze. Deshalb interessieren sich Kliniken seit einiger Zeit zunehmend für die Methoden des lean management. Das Konzept des lean hospitals ist eine Projektmanagement-Methode, die Optimierungen der erforderlichen Tätigkeiten im Krankenhaus-Betrieb ermöglicht und jeden einzelnen Arbeitsschritt kritisch hinterfragt. Grundlage für die Überprüfung ist die Frage, ob der jeweilige Schritt für den Patienten Nutzen bzw. Mehrwert liefert oder nur der Organisation in der Klinik dient.
Der Ansatz geht auf das lean management zurück, der aus anderen Branchen (z.B. Automobilindustrie) seit langem bekannt ist und erfolgreich angewandt wird. Im deutschsprachigen Raum haben sich vor allem die Schweizer Kollegen von walkerproject fundiert mit der Thematik lean hospital beschäftigt. Mehr zur Historie von lean hospital finden Sie bei wikipedia.
In der Zeitschrift „Das Krankenhaus“ wurde schon im Jahr 2014 ein Bericht mit umfassender Recherche zur Thematik und einem Vorschlag für ein praxisorientiertes Vorgehensmodell „Mit Motivation und Methode zum schlanken Krankenhausbetrieb Lean Hospital“ veröffentlicht.
Es lassen sich im lean hospital folgende Bereiche untergliedern:
Wert bzw. Nutzen (value) der Arbeitsschritte
Es geht um den Nutzen der einzelnen Aktivitäten aus Patientensicht. Aus einer Innenperspektive (abhängig von Abteilungen, Zuständigkeiten, Funktionen) wird eine Außenperspektive (vom Patienten her gedacht)
Verschwendung
Unnütze bzw. unnötige Arbeit soll konsequent vermieden werden.
Patient journey
Die Reise des Patienten soll wie ein Flusslauf in untereinander abgestimmten Aktivitäten der einzelnen Krankenhaus-Abteilungen bestehen. Ideale Dienstleistung entsteht dann, wenn das Wasser des Flusses ungestört fließen kann und keine Aufstauungen (Wartezeiten) entstehen.
Welche Vorteile hat lean management im Krankenhaus?
Lean Management schafft Wert für den Patienten und vermeidet nicht wertschöpfende Tätigkeiten. Dadurch entstehen folgende Vorteile:
- geringere Wartezeiten
- kürzere Verweildauern
- weniger Stress und Fehler
- höherer Patientendurchsatz
- optimierte DRG-Fallkosten
- höherer Deckungsbeitrag
- effizientere Prozesse
- bessere Ressourcennutzung
- zufriedene Patienten
- zufriedene Mitarbeiter
- optimierte Wirtschaftlichkeit
Wie sind die Kernelemente von Lean Management im Krankenhaus?
Wirtschaftlichkeit
Für jedes Krankenhaus gilt, das es auch seine Aufgabe als Wirtschaftsunternehmen erfüllen muss. Vorbei sind die Zeiten, in denen jahrelang ohne größere Diskussionen Millionen-Defizite aus Gemeindehaushalten in marode Kliniken gepumpt wurden. Für private Klinikkonzerne stellt sich die Frage der Fokussierung auf Rendite gar nicht, weil diese systemimmanent Grundlage des Daseins ist.
Patientenerwartungen
Im lean hospital Denken steht der Patient mit seinen Bedürfnissen und Erwartungen im Vordergrund. Deshalb beschäftigen sich zu Beginn eines lean hospital Projekts auch verschiedene Analyseverfahren damit, diese Patienten-Aspekte in den Fokus der Optimierungen zu stellen. Neben Interview-Techniken gibt es auch Visitations-Tools und Kreativitätstechniken, die genutzt werden, um die Patientenbedürfnisse wirklich genau zu verstehen.
Patientensicherheit
Patientensicherheit ist auch im lean management eine zentrale Grundvoraussetzung. Aus anderen Branchen wissen wir, dass durch Strukturierung, Checklisten und ähnliche Maßnahmen Sicherheit deutlich erhöht werden kann.
Kommunikation
Ein Hauptproblem bei der Patientensicherheit ist nach wir vor die Kommunikation zwischen den einzelnen Beteiligten. Gerade zwischen den unterschiedlichen Berufsgruppen Ärzte, Pflege und Verwaltung und an Schnittstellen (bei Verlegungen von Station zu Station oder bei Übergaben zwischen Notaufnahme und Station oder von OP zu Intensivstation). Häufig sind viele Dinge nicht verbindlich geregelt. Die Konsequenz sind Fehlmedikationen, Behandlungsfehler durch fehlende Informationen, Folgeschäden durch zu langes Untätigwerden etc.
Patientenzentrierung
Patientenzentrierung kann hier so verstanden werden, dass das Krankenhaus als System verstanden wird, das sich um den Patienten ausrichtet. Statt in isolierten Einheiten zu denken, denkt eine Klinik mit Patientenzentrierung vom Patienten her. Die zentrale Frage ist, was der Patient zum jeweiligen Zeitpunkt an Dienstleistung benötigt.
Der erste Schritt zur Veränderung: Problembewusstein
Obwohl die Defizite und Optimierungsnotwendigkeiten seit langem bekannt sind, tut sich immer noch (zu) wenig. Woran liegt das? Ein zentraler Grund ist das Krankenhaus, das als Expertenorganisation aufgebaut ist und zahlreiche „Fürstentümer“ mitregieren. Oft sind die leitenden Ärzte – die auch durch Reputation und Netzwerke die Einnahmen des Krankenhauses generieren – nicht gewillt, Macht abzugeben und zentral einheitliche Prinzipien zu akzeptieren. Häufig werden nur auf dem Papier Regelungen verabschiedet und dann doch anders im Alltag gelebt. Das kann in autarken Einrichtungen vielleicht klappen. Sobald Schnittstellen bestehen und Arbeitsteilung erforderlich ist, macht das ein unternehmerisch sinnvolles Vorgehen unmöglich. Arbeitsteilung ist in der Klinik bei fast jedem Patienten der Fall: Bei jeder radiologischen Diagnostik außerhalb der bettenführenden Station, bei Wechsel von Stationen bzw. Stationsformen (Normalstation, Intermediate Care und Intensivstation), bei Notfällen an der Schnittstelle Zentrale Notaufnahme und OP bzw. Station und in vielen anderen Konstellationen.
Der zweite Schritt zur Veränderung: Visualisierung
Ein guter Start der Optimierung beginnt mit der Visualisierung der relevanten Zielpunkte bzw. Veränderungsideen. Für Krankenhäuser lohnt sich die Anschaffung eines Kaizen Boards, auf dem Ideen, laufende Initiativen, umgesetzte Vorhaben und Erfolge visualisiert werden. Und zwar direkt auf Station oder dort, wo die Menschen am Patienten arbeiten. So dass sich jeder, der möchte, mit Anregungen beteiligen kann. Ein Nutzen aus der Visualisierung mit dem Kaizen Board ist die Tatsache, dass plötzlich sichtbar wird, was schon gut klappt. Häufig ist ganzen Stationen gar nicht bewusst, wie gut die Arbeit, die sie leisten, schon ist. Dass jeden Tag mehrere Patienten zeitlich pünktlich und mit vollständigen Unterlagen entlassen werden, ist ein großer Erfolg! Erst wenn man diese Leistung auch würdigt, kann man sich angemessen um den Anteil kümmern, der noch nicht ideal klappt und darüber nachdenken, woran das liegen könnte.
Der dritte Schritt zur Veränderung: Design thinking
Übliche Phasen im design thinking sind:
- Probleme identifizieren
- Probleme verstehen
- Ideen sammeln
- Prototypen bauen
- Prototypen am Patienten testen
- Umsetzungen prüfen
- Vailidierung, ob Prototyp die Probleme löst
- Umsetzungen entscheiden
Der vierte Schritt zur Veränderung: Verschwendung eliminieren
Verschwendung ist im Klinikbereich ein zentrales Problem, das Zeit kostet und Effizienz beeinträchtigt. Studien zeigen, dass in Notaufnahmen durchschnittlich alle 4 Minuten Ärzte bei ihrer eigentlichen Tätigkeit unterbrochen werden, um situationsbedingte Entscheidungen zu treffen. Analysiert man die Gründe für die Telefonate, so wären 75% durch strukturierte Prozesse unnötig. Ein enormes Zeitpotenzial kann also entstehen, wenn im Detail Arbeitsschritte auf Einzelebene betrachtet werden. Berücksichtigt man zusätzlich die durch Störungen bedingten höheren Rüstzeiten und Energieverluste, wird deutlich, wie nachteilig derartige „Nachlässigkeiten“ sind. Ähnliche Analysen aus dem Stationsalltag zeigen, dass Pflegekräfte bis zu 50 Tätigkeiten pro Stunde erledigen – viele davon nur unvollständig oder unterbrochen. Durch eine Fokussierung bzw. Bündelung wäre die Effizienz 40% höher gewesen.
Arten von Verschwendung im Krankenhaus
- Überproduktion: Im Arztzimmer häufen sich die Post-Its mit dringend zu erledigenden ToDos
- Mängel: Arztbrief ist trotz definiertem Standard um 12 Uhr noch nicht fertig: Patient wartet am Gang
- Bestände: Lager ist übervoll mit Einlagen, so dass Kiste erst weg geräumt werden müssen, um an andere Artikel zu gelangen
- Bewegung: Nur 1 Fieberthermometer auf Station, muss immer im Stationszimmer geholt werden
- Transport: Krankenschwester ist im Haus unterwegs, um Patienten zum EKG zu bringen
- Überbearbeitung: Daten werden handschriftlich notiert und später in PC übertragen
- Warten: Patienten warten, bis Arzt in Notaufnahme kommt
Der fünfte Schritt zur Veränderung: Abläufe parallelisieren
Die Ablauforganisation im Krankenhaus ist durch sequentielle Prozessabläufe gekennzeichnet. So addieren sich schon bei wenigen Entscheidungsbedarfen Gesamtwartezeiten von mehreren Stunden- Das hat direkte Konsequenz auf die Patientenzufriedenheit und auf die Belegung von Räumen bzw. Wartezonen. Durch die Parallelisierung von Abläufen kann nicht nur relevant Wartezeit der Patienten gespart werden. Für die Klinik ergeben sich direkte Nutzenvorteile, weil weniger Patienten warten und dadurch Behandlungsräume und Wartebereiche leerer werden. Aus Studienreisen in Krankenhäuser, die lean management erfolgreich umgesetzt haben, wird berichtet, dass vor allem die Ruhe im Krankenhaus verblüffend war.
Wie gelingt ein erfolgreicher Start von lean management im Krankenhaus
Ein erfolgreicher Start zum lean hospital benötigt einige Erfolge. In einem geeigneten Pilot-Projekt zeigen Sie Ihrem Klinikpersonal, dass lean management wirkt, Spaß macht und Erfolge erzielen kann. Grundvoraussetzung ist, dass Sie die Unterstützung in der Klinik-Geschäftsführung in der relevanten Stakeholder haben. Lean management ist auch ein Change-Prozess. Ohne entsprechende Kultur (gerade auch berufsgruppenübergreifender Führungskultur) wird es kaum gelingen, im größeren Stil zum lean hospital zu werden. Ein Teil eines lean hospitals in der klassischen Lehre ist neben Abläufen auch die Veränderung der „hardware“: Also das Überdenken von Gebäuden, Räumlichkeiten und Zuordnung der Betten zu einzelnen Stationen etc. Deshalb empfiehlt es sich, zu Beginn mit Vorhaben zu starten, die schnell umsetzbar sind. Das primäre Ziel ist hier, die Akzeptanz der breiten Mitarbeiterschaft zu erzielen. Diese wiederum ist die Grundvoraussetzung für den Erfolg größerer Vorhaben.
Zufriedene Mitarbeiter erzeugen zufriedene Patienten! So schaffen Sie es:
Mitarbeiter-Zufriedenheit wirkt direkt auf Patientenzufriedenheit. Und viele Mitarbeiter im Krankenhaus sind vor allem deshalb unzufrieden, weil ihrer eigentliche Arbeitsmotivation immer weniger möglich wird: Gut Patienten zu behandeln und Zeit für die Patientenversorgung zu haben. Deshalb gehen Mitarbeiterzufriedenheit und Patientenzufriedenheit Hand in Hand. Gelingt es, Störfaktoren abzuschalten, wird beides besser.
Projekt-Begleitung in 5 Phasen: Unser Konzept zur Erhöhung Ihrer Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit
In 5 Workshops, die wir für Sie vorbereitet haben und in denen wir Ihnen das erforderliche Material zur Seite stellen, lernen Sie im Team die Erfolgsfaktoren für höhere Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit kennen. Ein E-Learning mit Hintergründen, Theorie und Übungen rundet das Paket ab. Hier erfahren Sie mehr zu Mitarbeiterzufriedenheit und unserem Konzept.
Bessere Pateintenkommunikation als „Quick-Win“ für zufriedene Patienten
Patienten-Kommunikation wirkt gleich auf zwei Basisprinzipien des lean hospital: Auf Patientensicherheit und auf Patientenzentrierung. Die Sicherheit der Patienten wird erhöht, indem Kommunikation an denjenigen Stellen optimiert wird, die besonders fehleranfällig sind: Bei Notfällen, bei Übergaben oder in kritischen Situationen. Die Patientenzentrierung wird erhöht, weil die gute Gesprächsführung mit Patienten der größte Hebel zur Steigerung der Patientenzufriedenheit ist. Aus Studien wissen wir: Über 60% der Patientenzufriedenheit entsteht durch soziale Interaktion mit Ärzten und Pflege.
So unterstützen wir Sie:
Genau hier setzt unser Kommunikations-Seminar für Ihr Klinikpersonal an. Wir machen Sie fit an nur 1 Tag. Direkt in Ihrer Klinik. Mehr Informationen zu unserem Seminar gibt es hier:
Erfolgsberichte aus Prozessoptimierung mit lean management Projekten im Krankenhaus
Notaufnahme
- Triagierung durch Triagier-Schwester
- Tandem aus Arzt und Assistent
- Optimierung Laboreingang
- Einführung Fast-track-Patientenpfad
- Reorganisation Ablauforganisation & Raumbelegung
- Vermeiden doppelter Anamnesen
- Zeit-Tracking bei zeitkritischen Notfällen
Stationen
- Gemeinsame Visite (Ärzte und Pflege)
- Stündliche Patientenrunden
- Arztzimmer in Nähe zum Schwestern-Stützpunkt
Ambulanz
- Tandem aus Arzt und Assistent
Wollen Sie in Ihrer Klinik besser werden?
Wir helfen Ihnen bei Ihrer Optimierung der Abläufe in ZNA, OP, Station, Ambulanz!
Mit unserem Workshop lean hospital machen wir Sie fit für Ablaufoptimierung, Schnittstellenmanagement, Patientenzentrierung & Co.
Weitere Informationen zu lean hospital & Co:
Wenn Sie sich selbständig mit lean hospital auseinandersetzen möchten, empfehlen wir Ihnen das Fachbuch „Lean Hospital – Das Krankenhaus der Zukunft“. Interessant ist auch die Studie „Top-Management-Studie Lean Hospital Management“ von Porsche Consulting, die Sie hier als pdf abrufen können.
Sie glauben, dass Sie das nicht alleine schaffen?
Warum wir glauben, dass wir Ihnen dabei helfen können
Wir bei med2day beraten Sie von Arzt zu Arzt auf Augenhöhe. Durch eigene Mitarbeit in Kliniken bzw. Arztpraxen und fast 20jährige Erfahrung als Berater, Trainer und Coaches sehen wir uns als Impulsgeber mit umfassendem Beratungs- und Seminarangebot. Uns geht es weniger um große Projekte mit hohen Investitionen in externe Unterstützung, sondern um kleinere Vorhaben wie z.B. 1-2tägige Kick-Off- Veranstaltungen. Dort geben wir unser Branchenwissen an Sie weiter, moderieren Workshops und trainieren Ihr gesamtes Praxisteam zu Kommunikation, Organisation & Co. Gern mit innovativen Methodiken wie Video-Beratung, E-Learning und digitaler Betreuung. Persönlich und indiduell.
Dr. med. Fabian Stehle
Arzt, Ernährungsmediziner, Gesundheitsökonom
Zert. black belt Projektmanager (Institute for lean-six-sigma)
„Beratung von Arzt zu Arzt – persönlich, individuell und auf Augenhöhe“
Umfassende Praxisberatung mit Blick auf die verschiedenen Säulen des Praxiserfolgs
Wir bei med2day kombinieren Beratung zu Ablauforganisation & Co mit Verhaltens-, Kommunikations- und Führungsthemen und bieten damit einen umfassenden Beratungsansatz für Ihr Krankenhaus
Unsere Unterstützung zur Organisation Ihrer Abläufe: Beratung und Seminare zu Patientenaufnahme, Organisation, Personal, Verhalten & Kommunikation
- Kommunikation & Verhalten (Pforte, Rezeption, Patientenaufnahme, Telefonzentrale, Ambulanzen)
- Teamkultur (Besprechungen, Motivation)
- Arbeitsbereiche (Notaufnahme, OP, Ambulanzen, Stationen)
- Führungskultur (Delegation, Feedback, Förderung)