Motivation Praxispersonal: Tipps, um Ihr Praxisteam (MFA, Arzthelferinnen) zu motivieren

Teamführung in der Arztpraxis: So führen Sie als Arzt ein Praxisteam und motivieren Medizinische Fachangestellte (MFA) und Arzthelferinnen für den Praxiserfolg

Das Thema Motivation hängt eng mit der Personalführung in der Arztpraxis zusammen. Diverse Artikel im Ärzteblatt lassen erkennen, dass dieses Thema für die Praxisführung wichtig ist – gerade in Zeiten von Fachkräftemangel bei MFA & Arztelferinnen.

Doch wie gelingt mir als Ärztin bzw. Arzt die Motivation meines Praxisteams? Was spornt MFA und Arzthelferinnen an?

Ein elementares Führungsinstrument im Personalbereich sind Motivationsanreize. Diese können äußert vielgestaltig sein. Von Praxisausflügen über Weihnachtfeiern – die je nach Betriebsklima in der Praxis von wirklich bereichernden lustigen Abenden bis hin zu Pflichtübungen ausfallen können – von finanziellen Anreizen bis zur Delegation von Kompetenz: Die Spielräume sind groß.

Die Wirtschaftswissenschaften unterscheiden materielle von immateriellen Führungsinstrumenten.

Immaterielle Führungsinstrumente motivieren am stärksten

Bei den immateriellen Instrumenten liegt der Hauptgesichtspunkt auf der Verbesserung der Arbeitsempfindens des Angestellten. Dies gelingt vor allem durch Arbeitserweiterung („job enlargement“), durch Arbeitsplatzwechsel („job rotation“) und Arbeitsbereicherung („job enrichment“). Auch die Schaffung optimaler Arbeitsbedingungen durch spezielle Arbeitszeitmodelle wie Gleitzeit, durch die zweckmäßige Arbeitsplatzgestaltung und durch die Berücksichtigung des optimalen Betriebsklimas tragen zur Motivation bei.

Das Ziel ist im Falle der Arztpraxis die Entfaltung des Potenzials und die Anspornung, um den Aufgaben und Verpflichtungen effizient nachzukommen. Damit dies gelingt, können bestimmte Anreize eingesetzt werden. Verschiedene Fachautoren nennen hier als Grundelement die Erfüllung – indem die Mitarbeiter die Tätigkeit als lohnend und sinnvoll empfinden – , die Anerkennung durch das Lob des Praxisinhabers für Leistung und Erfolge, die Zuteilung von Verantwortung, welche das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter steigert und Verantwortungsbewusstsein schafft und letztlich das Arbeitsklima insgesamt, das sich erst in einem kooperativen Team mit guten zwischenmenschlichen Kontakten und mit einem kommunikativem Praxisinhaber – der auch Zeit für Probleme und Schwierigkeiten findet – voll entwickeln kann.

Verschiedene Fachautoren stellen heraus, dass vor allem kreative spontane Ideen bei den Angestellten ankommen. So wird eine unerwartete Bootstour mit anschließendem Grillabend völlig anders empfunden wie die Pflichteinladung zu einem Weihnachtsessen. Entscheidend sei vor allem, dass der Grund für den Anlass von Herzen kommen würde und ehrlich gemeint sei. Der Arzt, dem solche Veranstaltungen lästig und unangenehm seien, solle besser gänzlich auf sie verzichten.

Die Motivation des Praxisteams hat dient aber nicht nur den Helferinnen selbst. Motivierte Mitarbeiter sind zuverlässiger, weil sie sich mit ihrer Arbeit identifizieren.

Immaterielle Motivation – die für den Praxisinhaber mit keinen oder nur geringen Kosten verbunden ist – wird vor allem über die Bereiche Erfolgsvermittlung, Kompetenzanerkennung sowie Lob und Tadel vermittelt. Allein durch die bloße Anerkennung guter Leistungen, durch Lob für bestimmtes Verhalten oder für innovative Ideen ( aber auch „nur“ nach einem besonders hektischen Tag, der gemeinsam bezwungen wurde) fühlen sich die Mitarbeiter akzeptiert und geschätzt. Dadurch wird ihnen ein Erfolgserlebnis ermöglicht, das durch die Übertragung von Kompetenzen und der Förderung von Eigenständigkeit und Verantwortung noch verstärkt wird.

Gerade durch die Zuteilung von Verantwortung für bestimmte Bereiche erreicht man eine Identifizierung mit der Praxis und deren Führungszielen. So können die verschiedenen Bereiche der Praxis in „Kompetenzzentren“ mit einer jeweils zuständigen Kraft aufgeteilt werden: Eigene Verantwortliche bieten sich an in der Materialbestellung / Patientenversorgung / Marketing / Büro / Post / Empfang / Abrechnung / Terminvergabe / Auffüllung der Zimmer mit Verbrauchsmaterial / Wartezimmer / Reinigung etc. Diese Bereiche können je nach Beliebtheit aufgeteilt werden, so dass jeder Neuling in der Pyramide unten beginnt und sich im Laufe der Zeit jeweils höhere Kompetenzen erarbeiten kann. Vorsicht ist jedoch geboten, damit nicht der jeweilige Verantwortungsbereich nur als zusätzliche Aufgabe empfunden wird.

Immaterielle Anreize entstehen nach Nagel vor allem bei der Ermöglichung folgender Elemente:

Eine komplementäre Personalsituation, in der verschiedene Angestellte mit jeweils unter-schiedlichem Spezialisierungsgrad tätig sind ( z.B. Büro, Empfang, Labor, Röntgen) hat zum Nachteil, dass die Vertretung bei Krankheit oder sonstiger Abwesenheit von der Praxis meistens nicht ausreichend geregelt ist. Generell ist eine Untergliederung der anfallenden Arbeit in verschiedene Arbeitsbereiche nicht zu beanstanden, jedoch sollten alle Beschäftigten auch die Tätigkeiten des übrigen Teams beherrschen. Deshalb bietet sich zumindest eine einmalige Rotation jedes Teammitglieds durch aller Arbeitsbereiche an.

Materielle Führungsinstrumente runden die Motivationsmöglichkeiten des Praxisteams ab

Arbeitsentgelt, Erfolgsbeteiligung, Prämie & Co

Die materiellen Instrumente werden vor allem durch die Art der Entlohnung für die geleistete Arbeit bestimmt. Wichtigstes Kriterium ist hier das Arbeitsentgelt, das sich aus der Bewertung der Arbeit nach verschiedenen Anforderungsarten ergibt. Hier finden geistige und körperliche Anforderungen bzw. Beanspruchung, Verantwortung und die Arbeitsbedingungen generell Berücksichtigung. Außerdem kann eine Motivation der Mitarbeiter durch die Erfolgsbeteiligung erreicht werden. Dann setzt sich die Gesamtvergütung aus dem tariflichen Arbeitslohn, den freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen und dem Erfolgsanteil zusammen.

Die in Deutschland abgeschlossenen Verträge mit Praxisangestellten regeln nach dem Leistungsprinzip nur die zeitliche Dimension des Faktors Arbeit; eine qualitative Berücksichtigung fehlt gänzlich. Gerade in der Arztpraxis ist aber eine effiziente Arbeit erforderlich, um die – immer noch häufig vorkommenden Überstunden – minimieren zu können. Deshalb bietet sich zur Motivation der Mitarbeiter an, eine Prämie in Höhe von 5-10 % des Jahreslohnes zu vergeben, wenn bestimmte verbindlich festgelegte Ziele erreicht werden. So wird gewährleistet, dass die Angestellten nicht nur die vertraglich geregelte Arbeitszeit ableisten, sondern in ihrem eigenen finanziellen Interesse versuchen, die Abläufe so schnell und präzise wie möglich zu erledigen. Diese Prämie sollte nicht jährlich, sondern quartalsweise ausgeschüttet werden.

Leistungsprämien bieten sich in verschiedenen Bereichen an: So können Prämien ausgezahlt werden, wenn der Mitarbeiter neue Patienten an die Praxis vermittelt, wenn spezielle Leistungen durch den Mitarbeiter erbracht werden, wenn Praxisgewinn oder –umsatz steigern und wenn Verbesserungsvorschläge gemacht werden, die positive Auswirkungen haben.

Das Praxisteam hat bei der Arbeit vor allem auf die folgenden Faktoren Einfluss : Der Bruttoumsatz kann durch Termineinhaltung, durch bestmögliche Leistung, durch Patientenorientierung und umfangreiche Information gesteigert werden. Eine Erlösschmälerung wird durch sorgfältige Dokumentation der Leistungsziffern, durch effiziente und schnelle Privatrechnungen und auch durch ein organisiertes Mahnwesen verhindert. Durch effizientes Materialmanagement und rationalen Verbrauch können die Materialkosten reduziert werden. Durch persönlichen Einsatz während der Arbeit werden die Personalkosten reduziert. Gemeinkosten können bei sinnvollem Einsatz von Licht, Strom, Wasser, Büromaterial, medizinischen Verbrauchsartikeln etc. gespart werden.

Um Unstimmigkeiten zu vermeiden, sollten die Prämien im Hinblick auf Höhe und Auszahlungsmodus genau festgelegt werden. Letztlich muss geklärt werden, ob diese Zahlungen für jedes Teammitglied individuell oder in gepoolter Weise erfolgen und ob die Höhe von Faktoren wie Dienstjahren, Arbeitsstunden etc. beeinflusst wird.
Wichtig ist, dass stets der Hinweis auf einmalige Zahlung auf freiwilliger Basis erfolgt, da ansonsten bei dreimaliger Leistung ein fester Gehaltsbestandteil in der Ausschüttung angenommen wird.

Flexible Entlohnungssysteme sollten nach Ansicht verschiedener Fachautoren aus folgenden Komponenten bestehen:

• Individuelles Fixum in Höhe von 70% des Gehalts ( basierend auf den Grundlagen Alter, Tätigkeit, Qualifikation etc.)
• Individuelle Leistung in Höhe von 30% des Gehalts ( leistungsabhängige Prämien bei Zielerreichung abhängig von: Fachkönnen / Arbeitsstil / Zusammenarbeit / Motivation / Einsatz )

Steuerfreie Zusatzleistungen

Die Freude der Mitarbeiter über eine finanzielle Motivation schrumpft, wenn der tatsächlich verbleibende Betrag wegen hohe Abgaben und Steuern deutlich kleiner als die in Aussicht gestellte Provision ist. Deshalb sollten auch die verschiedenen Möglichkeiten der steuer-freien oder steuervergünstigten Leistungen berücksichtigt werden. Hier bieten sich Zuschüsse zu den öffentlichen Verkehrsmitteln oder Pauschalvergütung für die Nutzung des eigenen PKW an. Ebenso sind Fortbildungen inklusive Verpflegung, kleinere Aufmerksamkeiten bis zu 40 € und Berufskleidung steuerbegünstigt.
Ebenso können Lohnsteuer und Sachabgaben gespart werden, wenn statt Barlohn Sachbezüge gewährt werden. Für das Praxisteam sind zum Beispiel die Übereignung von Personal-computern und die pauschale Übernahme von Internetkosten durch den Arzt.
Weitere steuergünstige Möglichkeiten der Zusatzleistungen, die den Arbeitgeber interessanter machen und die Mitarbeiter motivieren, sind: Bahncard, Direktversicherungen, Heirats- und Kinderprämien sowie Jubiläumsaufwendungen, Kindergartenzuschüsse, Personalrabatt, Telefonkosten, Arbeitsgeber-Darlehen, Dienstwagen, Essenszuschuss, Überstundenzuschläge.

Abwägung der unterschiedlichen Motivationsanreize

Für die Abwägung zwischen materiellen und immateriellen Motivationsanreizen führt Nagel einige Charakteristika der beiden Sorten an . Durch klassische Anreizsysteme ( vor allem Geld und Statusmerkmale ) wird die Motivation vor allem in Form von Fremdbestimmung erreicht. Dies erweckt eine Erwartungshaltung und führt zu Konkurrenzdenken, weil nicht alle Mitarbeiter gleich belohnt werden. Folglich sind diese Motivationsformen nur von kurzfristiger Wirkung.
Neuzeitliche Anreizsysteme ( wie Kompetenz oder Verantwortung) besitzen Selbstentwicklungsmöglichkeiten und wirken über eine Motivation aus dem inneren heraus. Damit wird Freude an Arbeit vermittelt, die Identifikation mit Praxis erleichtert, das Einbringen von Ideen und die Eigeninitiative gefördert und die Zusammenarbeit erleichtert.